HomeRubriekenArtikel
voetnoot

‘Binnen veranderende bibliotheeksector liggen juist kansen’

Anne van den Dool
14-08-2019
‘Binnen veranderende bibliotheeksector liggen juist kansen’
Met een bibliotheeksector die zo sterk in beweging is, komt ook verandering in de loopbaankansen die de bibliotheek biedt. Vergrijzing, digitalisering en bezuinigingen stellen bibliotheken en hun HR-afdelingen voor nieuwe uitdagingen. Hoeveel reden hebben we om positief of juist negatief te zijn over de loopbaanperspectieven en doorgroeimogelijkheden die de bibliotheeksector biedt? Daarover gingen we met vier experts in gesprek. Het artikel sluit af met een reactie van de VOB (zie kader). 
De bibliotheek lijkt niet bijzonder aantrekkelijk voor hen die een flitsende carrièrestart willen maken: de salarissen zijn niet al te hoog en een leaseauto kun je wel vergeten. Toch beginnen elke keer weer nieuwe medewerkers aan een baan bij de bibliotheek. Wat waarderen mensen blijkbaar toch zo aan het werk in deze sector?
David Bul (Cubiss): ‘Vandaag de dag zijn veel mensen op zoek naar zinvol werk: ze willen daadwerkelijk iets bijdragen aan de samenleving, de wereld verder helpen. In die behoefte voorziet de maatschappelijke functie van de bibliotheek. Uit onderzoek door NBD Biblion is gebleken dat mensen voornamelijk bij de bibliotheek werken vanwege de zingevingscomponent; het salaris komt pas op de derde of zelfs de vierde plaats. Ik denk daarom dat we onze pijlen moeten richten op mensen die een sociale studie hebben gedaan of in community's werken: zij ervaren waarschijnlijk het sterkst die hulpbehoevende drive, en brengen bovendien competenties mee waaraan wij binnen de bibliotheek behoefte hebben. Bovendien denk ik dat we af moeten van het idee dat iemand elke dag op kantoor moet zitten. De nieuwe generatie medewerkers is veel vaker online; ook op werkvlak moeten we op die behoefte inspelen.’ 
Marieke van Hartevelt (Bibliotheek Kennemerwaard): ‘Ook wij zien inderdaad het belang van de maatschappelijke relevantie van het bibliotheekwerk als een grote motivatie voor mensen om bij ons te komen werken. Leren, delen en creëren – die kernwaarden spreken mensen aan. Als we die kernwaarden in praktijk kunnen brengen, zijn we als werkgever ook daadwerkelijk interessant. Ik denk echter wel dat daarvoor nog wat ontwikkelingen moeten plaatsvinden. We zeggen bijvoorbeeld wel dat we op zoek zijn naar ondernemende medewerkers die ervan houden om actief te netwerken, maar dan moeten we dit type mensen binnen de organisatie ook wel op die manier tot hun recht laten komen.’
Francis Kat (Bibliotheek Amsterdam): ‘Mijns inziens is die sociale component niet alleen aanwezig in de door David genoemde takken. Ook vanuit andere opleidingen, waaronder de kant van de bedrijfseconomie, is er een sterke behoefte aan zingeving.’
David: ‘Mensen komen natuurlijk uit alle mogelijke richtingen. We krijgen bijvoorbeeld ook veel mensen binnen die hebben lesgegeven op middelbare scholen, maar nu behoefte hebben aan een andere tak van sport. Wat betreft de bedrijfseconomische instroom: het is precies die zakelijke kant die we nu soms missen. We hebben mensen nodig die beslissingen durven te nemen.’
Marieke: ‘Ik vraag me soms af of bibliotheken er wel klaar voor zijn om met zulke mensen te werken. Mensen die bedrijfsmatig naar een organisatie kijken.’
Mischa van Vlaardingen (Bibliotheek Rotterdam): ‘Ik denk dat ons verhaal naar buiten toe nog niet sterk genoeg is. Het bibliotheekwerk is in de afgelopen twintig jaar niet zoveel veranderd; hooguit de mate waarin wij dingen buiten het klassieke bibliotheekwerk om doen. Vroeger was werken in de bibliotheek een functie op hbo-niveau, waarbij ook van je verlangd werd activiteiten te organiseren. Nu gaat het om een mbo-functie. Echt moeilijke vragen krijgen we aan de balie nog maar zelden. Bovendien ontwikkelen we alle nieuwe ideeën vanuit de back-office. Daardoor is een heel sterke splitsing ontstaan binnen de verschillende functies die het bibliotheekwezen rijk is. Dat is ook een van de redenen dat we geen sterk, afgerond verhaal meer hebben. Ook in het aantrekken van nieuwe mensen kunnen we geen helder profiel schetsen.’
Francis: ‘We hebben als bibliotheeksector een enorm sterk merk, maar het probleem is dat iedereen de bibliotheek voornamelijk nog met haar oorspronkelijke vorm associeert. Als mensen aan de bibliotheek denken, denken ze aan het lenen van boeken, niet aan leuke activiteiten of programma’s die ze kunnen bezoeken. Dat zien we ook in Amsterdam: daar hebben we 26 vestigingen met enorm sterke maatschappelijke functies, maar toch staan we vooral nog bekend om onze klassieke bibliotheekfunctie.'
Marieke: ‘Wij zien in Kennemerwaard dat het aantal leden daalt, maar dat het aantal bezoekers juist stijgt. Mensen bezoeken meer activiteiten en kloppen minder vaak bij ons aan om boeken te lenen.'
Mischa: ‘In die zin is het eigenlijk te gek voor woorden dat veel bibliotheken hun bezoekers alleen voor het lenen van boeken laten betalen. Activiteiten zijn heel vaak gratis bij te wonen, maar we maken ze op die manier gratuit. Ook op dat vlak moeten we een commerciëlere instelling hebben. Maak een bezoeker die een activiteit bezoekt gratis lid. De gegevens die bezoekers hierdoor aan ons leveren, kunnen we bijvoorbeeld heel goed gebruiken om allerlei statistieken op te maken. Momenteel snijden we onszelf bovendien in de vingers: we willen ook dat minderbedeelden in de bibliotheek komen, maar weten stiekem ook dat die dat abonnement niet kunnen betalen. Zo bereiken we ze niet of blijven ze ons onbekend.'
David: ‘Ik geloof oprecht dat we andere mensen zullen aantrekken als we die veranderende visie blijven uitdragen. Ik voorzie daarbij een sneeuwbaleffect: mensen zullen zich op een gegeven moment aangesproken voelen door hun eigen doelgroep. Marketingtechnisch staan we als bibliotheek altijd voor een enorme uitdaging: we doen zoveel tegelijk dat dat maar moeilijk in één beeld te vatten is. Dat beeld is in de afgelopen jaren gelukkig wel een stuk positiever geworden: het hoeft niet altijd meer stil te zijn. Hopelijk werkt dat ook door in de mensen die we bij sollicitatieprocedures aantrekken.’
Marieke: ‘De koppeling tussen HR en marketing moet nog sterker worden. Hoe maken we onze arbeidsmarktcommunicatie nog beter? Wat kun je allemaal leren in de bieb, vakinhoudelijk én qua persoonlijkheid? Die vragen moeten we onszelf continu blijven stellen.’
Francis: ‘We moeten daarbij ook goed kijken naar de verschillen tussen generaties, en hoe die zich ook anders gedragen op de werkvloer. Een millennial wordt van heel andere zaken gelukkig dan een vijftiger. Millennials zijn minder op zoek naar autoriteit en meer naar gelijkwaardigheid. Die lopen met hetzelfde gemak bij de directeur naar binnen. Soms vraag ik me af of wij al in staat zijn werknemers met die nieuwe instelling te managen.’
David: ‘We zijn soms te traditioneel in de manieren waarop we werven. Bovendien bieden we bijna nooit een fulltime baan; dat schrikt ook een flink deel van de mensen af. En we werken nog te weinig samen met andere bibliotheken, terwijl door de mensen het werken op meerdere plekken juist als een enorme pre wordt ervaren.’
Marieke: ‘Op het autoriteitsvraagstuk spelen wij bijvoorbeeld in door te werken met coaches in plaats van met leidinggevenden. Die constructie creëert een veel gelijkwaardiger gevoel, en precies daar heeft de nieuwe generatie behoefte aan. We leggen niet langer iedere keer een taak neer bij één persoon, maar werken veel meer in teams.’
Mischa: ‘We kunnen wel heel goed onder woorden brengen wat we allemaal doen, maar we kunnen nog niet goed definiëren waar de bibliotheek precies voor staat. Ik denk dat het helpt om naar de toekomst te kijken: waar willen we over vijf jaar staan? Daar moeten we nu al op inspelen. Daarbij denk ik zelf bijvoorbeeld aan onze expertise op het gebied van betrouwbare bronnen. Aan die vorm van mediawijsheid is nu al een groeiende behoefte. Op dat gebied zijn wij een autoriteit, en zo moeten we ons ook presenteren. Zoeken, vinden en duiden – dat zijn onze taken. Daarbij moeten we mensen ook laten beseffen wat hun vraag is. Dat zijn zaken die binnen ons takenpakket vallen die de komende jaren alleen maar belangrijker zullen worden.’
David: ‘We zitten momenteel nog te veel op bijscholing, terwijl we ook naar ontwikkeling moeten kijken. Bovendien vind ik dat we moeten kijken naar flexibelere arbeidsvoorwaarden: als iemand een paar maanden wil gaan backpacken, moet dat kunnen. We mogen er dan op vertrouwen dat iemand loyaal genoeg is om daarna bij ons terug te keren.’
Marieke: ‘We moeten ook veel meer kijken naar de persoonlijke ontwikkeling van onze werknemers. Zo’n menselijkere aanpak past ook veel beter bij de steeds maatschappelijkere organisatie die we worden en zijn.’
Francis: ‘Lastig is dat er nog angst heerst tussen het oude en het nieuwe. Sommige mensen werken al veertig jaar bij de bibliotheek, terwijl we ook een flexpool met studenten hebben, die zestien uur per week bij ons doorbrengen. Deze twee generaties kunnen zoveel van elkaar leren. De jongeren ervaren echter niet altijd dankbaarheid voor de nieuwe kennis die zij bij ons kunnen binnenbrengen, en dat is jammer.’
David: ‘Als nieuwe medewerker loop je tegen flink wat muren op, die je als nieuweling maar moeilijk kunt doorbreken. Daarbij helpt het om bij andere jongelingen stoom te kunnen afblazen.’
Marieke: ‘We moeten wel oppassen voor een denken in oud versus jong. Het gaat vooral over het feit dat we frisse mensen met een passende attitude uit andere omgevingen willen aantrekken.’
Francis: ‘We hebben nu de neiging erg vanuit onszelf te denken: welke taken dichten we onszelf toe en voeren we naar ons idee goed uit? In plaats daarvan moeten we naar de behoeften van de samenleving luisteren: wat voor collectie en activiteiten willen zij?’
Mischa: ‘We moeten eerst onze identiteit bepalen voordat we die, ook binnen sollicitatieprocedures, goed kunnen communiceren. Als je mensen nu vraagt wat de bibliotheek beter zou kunnen doen, vragen ze om een grotere collectie en ruimere openingstijden. Ze geven die antwoorden omdat ze bij ons niet denken aan activiteiten of bepaalde vormen van hulpverlening. Mensen denken nog niet buiten de klassieke associaties. Terwijl onze kracht juist is dat we zo’n grote vloer hebben waar we iedereen kunnen uitnodigen activiteiten te ontplooien. We hebben hierdoor ruimte voor debat en vormen van hulpverlening. Zelfs als we activiteiten niet zelf uitvoeren, zouden ze toch ons etiket moeten dragen.’

Al sinds het afschaffen van de klassieke bibliotheekopleiding is er behoefte aan een alternatief. Wat zou zo’n nieuwe bibliotheekopleiding in het licht van deze discussie moeten bevatten?

Mischa: ‘We willen graag maatschappelijk betrokken medewerkers binnenhalen. Ik denk daarom dat het een goede zet zou zijn als we binnen opleidingen als Social Work een plekje claimen, bijvoorbeeld door het bibliotheekvak als een specialisatie aan te bieden.’
Marieke: ‘Ik heb er mijn vraagtekens bij of zo’n grote opleiding met veel leerlingen en weinig maatwerk wel de juiste plaats is. Wie geïnteresseerd is in de bibliotheek, moet zich dan eerst door allerlei onderwerpen worstelen die hem misschien niets interesseren.’
David: De opleiding tot community librarian is nu met zijn derde lichting bezig. Binnen die studie leren mensen vooral om met de kennis die ze buiten de organisatie hebben opgedaan het verschil te maken binnen de organisatie. Met die netwerkfunctie zit het wel goed, maar die tweede stap kan mijns inziens nog worden uitgebreid. Zo breed als het bibliotheekvak is, zo breed zou ook de opleiding moeten zijn.’
Francis: ‘Soms vraag ik me af of we toch niet te veel in hokjes denken. Nu is de opleiding tot community librarian post-hbo. Terwijl: als iemand wil doen wat hij leuk vindt, moeten we diegene daar toch gewoon in faciliteren?’
David: ‘Ik ben toch bang dat je voor sommige functies nu eenmaal bepaalde vaardigheden nodig hebt die op een bepaalde manier samenhangen met een zeker opleidingsniveau. Aan ons wordt vaak gevraagd of de opleiding tot community librarian geen lightversie kent. We hebben zo’n enthousiaste mbo’er die de opleiding heel graag wil doen, zeggen ze dan. Helaas is het antwoord: nee, het is niet voor niets een opleiding die je na je hbo-studie pas kunt volgen.’
Marieke: ‘Twee van onze medewerkers doen deze opleiding. Na iedere lesdag koppelen zij aan de organisatie terug wat zij hebben geleerd, en bedenken we samen hoe we deze kennis verder brengen in de organisatie.’
Francis: ‘Het lastige aan deze kwestie is dat iedere bibliotheek anders is, en daarmee ook andere behoeften heeft, wat betreft de componenten die een bibliotheekopleiding zou moeten bevatten. In verschillende delen van het land leven verschillende vraagstukken. De stad is daarin ook weer anders dan het platteland. Opleidingsinitiatieven worden nu vooral getrokken door grotere bibliotheken, maar in kleine bibliotheken leeft deze vraag even goed. Ten grondslag aan de vraag welke componenten de ideale bibliotheekopleiding zou bevatten ligt de vraag waar we eigenlijk voor staan, en of we met al onze verschillende bibliotheken met verschillende functies eigenlijk wel een gemeenschappelijke grond kunnen én willen formuleren.
Het lijkt mij in de bibliotheekopleiding in ieder geval belangrijk aandacht te hebben voor nieuwe vaardigheden, zoals de skill van het kundig adviseren. Daarmee ontwikkel je ook voelsprieten voor de vraag achter de vraag. Als iemand bijvoorbeeld informeert naar boeken over eenzaamheid, zou er een belletje moeten gaan rinkelen dat er misschien meer aan de hand is. Diegene moeten we dan niet verwijzen naar het stilste hoekje van de bibliotheek – nee, we moeten juist het gesprek aangaan.’ 
Marieke: ‘Lastig daarbij is dat sommige bibliotheken heel hard gaan in hun ontwikkeling, terwijl andere bibliotheken juist vrijwel stil lijken te staan. Persoonlijk ben ik benieuwd of we over tien jaar meer of juist minder samenwerken dan nu.’

De geluiden zijn vaak pessimistisch, maar hoe is het werkelijk met de carrièrekansen binnen de bibliotheekwereld gesteld? Is de bibliotheek een werkplek waar je als werknemer of nieuwkomer carrière kunt maken?
David: ‘De vraag is natuurlijk welke definitie van carrière je kiest. De bibliotheek kan veel bieden, zolang we begrijpen wat een medewerker nodig heeft.’
Marieke: ‘Binnen onze sector is het verloop laag: mensen blijven lang op hun plek zitten, waardoor je minder makkelijk doorstroomt naar een andere functie. Binnen andere branches zie je dat mensen na een aantal jaren op een andere plek worden gezet. Dat werkt enorm verfrissend, en voorkomt dat mensen vastgeroest raken in hun rol. Ik denk dat het een idee zou zijn om een zittingstermijn aan bepaalde functies te hangen om de doorstroom te stimuleren.’
Francis: ‘Als je kijkt naar onze bibliotheek met driehonderd medewerkers, zie je dat zeventig procent werkzaam is in de front-office. Ook die mensen wil je blijven uitdagen, door ze steeds andere rollen te geven. Niet per se op verticaal vlak, maar juist horizontaal.’
Mischa: ‘Dat betekent dat je meer activiteiten vanuit de front-office laat organiseren, en niet alleen vanuit de back-office.’
David: ‘Bij ons bestaat dat onderscheid tussen front-office en back-office niet. Iedereen uit de back-office staat ook op de vloer.’
Francis: ‘We moeten erkennen dat sommige mensen na een aantal jaren simpelweg op een functie uitgekeken zijn. Voor een aantal medewerkers is het na vier jaar front-office wel klaar. Hetzelfde geldt natuurlijk voor het draaien van educatieve programma’s. Als je op je functie uitgekeken raakt, moet dat bespreekbaar zijn met je leidinggevende. Die kan dan de leiding nemen en zaken herstructureren. Dat kan betekenen dat er veel flexibiliteit wordt gevraagd van de organisatie en de medewerkers. Ik heb mijn twijfels of alle medewerkers wel flexibel genoeg zijn voor al die wisselende rollen en wisselende teams. Een leuk voorbeeld is de organisatie van de Museumnacht: daar hebben alle medewerkers contracten voor maximaal drie jaar. Ook is er bewust geen directeur. Die keuze heeft het bestuur gemaakt omdat het altijd een frisse kijk wil op het nieuw te ontwikkelen programma.’
Mischa: ‘Het probleem is dat mensen in de front-office in principe allerlei lastige vragen moeten kunnen beantwoorden, maar in de praktijk die lastige vragen nauwelijks meer krijgen. Negentig procent van de tijd helpen ze mensen die moeite hebben met het scannen van een boek of het vinden van het toilet. Wat mij een goede oplossing lijkt: op donderdagmiddag tussen twee en vier een specialist neerzetten. Of misschien kun je zelfs werken met een centrale hotline.’
Marieke: ‘Mensen met een bepaalde specialisatie moeten op een plek staan waar ze die specialisatie kunnen uitoefenen en daarvoor ook de ruimte krijgen.’
David: ‘Aan deze kwestie ligt de kernvraag ten grondslag: wat is nu eigenlijk ons vak?’
Francis: ‘We zouden graag vrijwilligers op plekken zetten waar weinig inhoudelijke kennis nodig is, zodat er voor het vaste personeel meer tijd vrijkomt voor het echte bibliotheekwerk. Nu zie je soms dat vrijwilligers juist alle leuke klussen mogen doen, omdat je het huidige werk niet wilt verdringen. Veel vrijwilligers hebben daardoor de allerleukste baan van de hele bibliotheek verworven.'
David: ‘Er zijn zoveel factoren die meespelen in de vraag of en hoe we iemands loopbaan goed kunnen vormgeven. Het management moet je welgezind zijn, de cultuur moet stimuleren, de koers moet helder zijn, er moet uitdagend werk beschikbaar zijn. Dat zijn gigantische uitdagingen. Het mooie is wel: iedere keer als we een vacature uitzetten en een nieuw sollicitatieproces ingaan, kunnen we opnieuw proberen dit goed vorm te geven. En laten we daarbij ook vooral successen met elkaar vieren, in plaats van te veel aandacht te schenken aan de momenten waarop het niet helemaal goed ging.’
Francis: ‘Binnen die wervelstorm aan veranderingen hoor ik steeds meer collega’s verzuchten: jeetje, het wordt ook nooit meer rustig hier. Mensen beginnen veranderingsmoe te raken.’
Marieke: ‘En toch moeten we blijven doorzetten. Ik zie de komende periode, wat betreft doorstroom, als een heel belangrijke periode. We moeten echt projectmatiger gaan werken, met rollen in plaats van functies.’
David: ‘Daarbij moeten we zeker de kennis overdragen die nu in onze organisaties rondcirkelt. Bovendien moeten we het gesprek aangaan met onze medewerkers: wat zijn jouw kwaliteiten en waar zou je die het beste kunnen uitdragen?’

Hebben jullie een tip vanuit jullie eigen organisatie of perspectief?
Marieke: ‘Wat bij ons heel goed gaat: focussen op persoonlijk leiderschap en autonomie. We laten steeds meer beslissingen door medewerkers zelf nemen, in plaats van hen hun zelfredzaamheid te ontnemen en ze eerst langs drie verschillende collega’s en leidinggevenden te sturen. We leren onze werknemers nu: it's better to ask for forgiveness than to ask for permission. Van die instelling plukken we nu al enorm de vruchten.'
Mischa: ‘De HR-afdeling heeft bij ons nu ook een heel sterke adviespoot. HR vraagt bijvoorbeeld aan het management goed oog te hebben voor het personeel. Hoe ontwikkel- of exitgesprekken aan te gaan, bijvoorbeeld. Over dat soort zaken wordt momenteel heel goed nagedacht. Vroeger ging het zo: bibliotheekmedewerkers die het goed deden klommen op tot middenmanager, en die bleven daar dan zitten. Daarmee krijg je echter niet per se goed leiderschap binnen je organisatie. Daar kun je nog zoveel trainingen en cursussen tegenaan gooien, maar op een gegeven moment ga je gewoon om die mensen heen werken, omdat ze maar blijven zitten waar ze zitten.’
Francis: ‘Wij hebben nu het geluk dat we een enthousiast MT hebben. Daarnaast is er net een nieuw leiderschapsprogramma afgerond. Doel was eerst jezelf te leren kennen om vervolgens te ontdekken hoe je met jouw persoonlijkheid een goede leidinggevende kunt zijn. Vervolgens leerde de leidinggevende hoe leiding te geven aan de toekomstige veranderingen. We merken dat leidinggevenden steeds meer zelfvertrouwen krijgen en elkaar weten te vinden: ze sparren en werken beter samen, ook met elkaar over afdelingsgrenzen heen.
Als ik naar de instroom kijk, heeft P&O een andere rol kregen bij het aannamebeleid. Daardoor toetsen we nu meer op competenties: heeft deze persoon het in zich om binnen de bibliotheek gelukkig te worden? Passen de competenties van de medewerker bij de toekomstige ontwikkelingen? Strategische wervingsadviezen spelen ook een rol in het toekomstige succes. Daarnaast zijn we heel tevreden met onze flexpool van jonge getalenteerde mensen die uren over hebben naast hun studie. Die constructie zorgt voor vers bloed, nieuwe inzichten en een groep die steun heeft aan elkaar bij het van onderaf doorvoeren van veranderingen. We zijn echt strategisch aan het kijken hoe we in een goed tempo nieuwe werknemers onze organisatie binnenkrijgen, zodat oude kennis en nieuwe ontwikkelingen zich goed kunnen mengen. Een nog grotere flexibelere groep medewerkers is dan ook onze toekomstwens.’
David: ‘Wij zien erg de voordelen van projectmatiger werken. We laten veel aan mensen zelf over, waardoor ze het gevoel hebben dat ze hun eigen functie samenstellen en langer bij ons blijven. En tot slot: zonder een goede HR-strategie gaat het niet – of gaat het in ieder geval veel langzamer.’
Marieke: ‘En toch zie je dat we allemaal zoekende zijn. Ook HR heeft niet altijd een antwoord op alle vragen waarmee we worstelen.’
Francis: ‘Het loopbaanvraagstuk drukt ons met onze neus op de feiten waar we allemaal mee stoeien binnen de bibliotheekbranche: de pensionering van een aanzienlijk deel van onze medewerkers, de veranderende rollen binnen het bibliotheekwerk, behoefte aan andere competenties… De nieuwe bibliotheek vraagt om een nieuw type mensen en om een radicaal andere cultuur. Wat betekent dat voor onze huidige medewerkers én voor de nieuwe instroom? Wat gebeurt er als je dezelfde mensen andere rollen laat oppakken? Dat zijn vragen die we onszelf dagelijks stellen. Door al die veranderingen die in de bibliotheek gaande zijn, is er juist heel veel loopbaanperspectief. In zo’n veranderende branche worden mensen uitgedaagd anders te denken, kansen te creëren en zo zichzelf enorm te ontwikkelen.’
 
Tekst: Anne van den Dool

David Bul is al ruim zestien jaar adviseur personeels- en organisatiebeleid bij Cubiss. Daarbij richt hij zich graag op duurzame inzetbaarheid van werknemers: hoe blijven zij fluitend naar hun werk gaan?
Marieke van Harteveltis al ruim zeven jaar HR-adviseur bij Bibliotheek Kennemerwaard. Ze richt zich op een nieuwe manier van organiseren, waar inhoud en mensen de ruimte krijgen, waar niet de processen leidend zijn maar cultuur en waarden die verbinden.
Francis Kat is P&O-manager bij de Bibliotheek Amsterdam, waar ze nu twee jaar werkt. Ze houdt zich druk bezig met de implementatie van de nieuwe beleidsvisie, die om een andere werkcultuur en inzet van mensen vraagt. Daarvoor was Francis vijftien jaar interimmanager.
Mischa van Vlaardingen is adviseur subsidiewerving bij de Bibliotheek Rotterdam, waar hij ook lid is van de OR. Hij is er al bijna twintig jaar werkzaam in de organisatie, waar hij begon als bibliothecaris en opklom tot specialist mediawijsheid. Daarnaast is hij bestuurslid van Stichting Bibliotheekwerk voor FNV en CNV en onderhandelaar voor de cao Openbare Bibliotheken.

Dit artikel verscheen ook in Bibliotheekblad nr 6 2019.
Zie ook het artikel 'Loopbaan in perspectief' van Marianne Hermans, dat samen met bovenstaand artikel deel uitmaakt van het in Bibliotheekblad nummer 6 verschenen dossier 'Loopbaanperspectieven'.

Reactie Christine Oyen namens Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB)

De bibliotheek lijkt niet bijzonder aantrekkelijk voor hen die een flitsende carrièrestart willen maken: de salarissen zijn laag en een leaseauto kun je wel vergeten. Toch beginnen elke keer weer nieuwe medewerkers aan een baan bij de bibliotheek. Wat waarderen mensen blijkbaar toch zo aan het werk in deze sector?
Er is in 2017 een tijd geleden onderzoek gedaan naar de Public Service Motivation onder medewerkers in de openbare bibliotheeksector door Karen Florizoone voor haar masterscriptie aan de Erasmus Universiteit. Daaruit blijkt dat de intrinsieke motivatie van deze medewerkers erg hoog is om te willen werken in een sector die maatschappelijk van belang is. Het aantrekken van nieuwe medewerkers blijkt in de meeste bibliotheken ook geen probleem te zijn. Het is vooral belangrijk om ze vervolgens te binden door ze te boeien. En om een goede manier van werken te vinden waar jongere en oudere medewerkers zich ook onderling prettig en gewaardeerd bij voelen. Dat vraagt aandacht voor het belang van een diverse bezetting en een cultuur waarin zowel de wijsheid van de ervaring als het belang van een frisse blik wordt gewaardeerd. Daar is nog niet altijd voldoende aandacht voor.

Al sinds het verdwijnen van de klassieke bibliotheekopleiding is behoefte aan een alternatief. Wat zou zo’n nieuwe bibliotheekopleiding in het licht van deze discussie moeten bevatten?
De bibliotheek transformeert van een uitleenorganisatie naar een educatief-maatschappelijke dienstverlener. Die ontwikkeling kan alleen slagen wanneer er een goede balans is in personeel tussen ervaren medewerkers en nieuwe mensen die nieuw initiatief en een frisse blik meebrengen. In de bibliotheekbranche zijn er verschillende visies op de wenselijkheid van een aparte bibliotheekopleiding. Er is een groep directeuren die zich zorgen maakt over het ontbreken van een vakopleiding tot bibliothecaris. Daarnaast geven andere bibliotheken aan dat nu veel meer mensen nodig zijn met bepaalde competenties en een bepaald denk- en opleidingsniveau en de motivatie om in de bibliotheekbranche te willen werken. De specifieke bibliotheekkennis kan daarna verworven of aangevuld worden via kennisoverdracht van oudere werknemers aan jongere, via modulair onderwijs of een HBO+-opleiding, zoals nu al de opleiding tot Community Librarian.
Het is daarbij belangrijk dat dit modulaire aanbod actueel gehouden wordt.
Sinds een klein jaar is er een stuurgroep waarin de landelijke branchepartijen samenwerken: VOB, SPN, KB en BibliotheekWerk. Deze stuurgroep was aanvankelijk bedoeld voor de begeleiding van de ontwikkeling van de Bibliotheekcampus. De Bibliotheekcampus moet het digitale platform worden waarop alle branchespecifieke opleidingen te vinden zijn en waar ook digitale modules en blended learning wordt aangeboden. Deze stuurgroep is tot de conclusie gekomen dat de doelstelling van de samenwerking breder moet zijn dan alleen opleiden, namelijk HR Development. Na de zomer gaat de stuurgroep verder om voor deze bredere doelstelling een plan van aanpak te formuleren.
Op mbo-niveau wordt door Stichting Samenwerking Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB) modulair en korte cyclische scholingsmogelijkheden ontwikkeld. Daarbij wordt ook een keuzedeel van 480 uur ontwikkeld specifiek voor de openbare bibliotheken. Dit keuzedeel zal een combinatie van taken en werkprocessen omvatten, zoals mediawijsheid, informatiemakelaar en beheer, in co-creatie met de klant nieuwe activiteiten ontwikkelen (voorlezen, activiteitenbegeleiding e.d.).

De geluiden zijn vaak pessimistisch, maar hoe is het werkelijk met de carrièrekansen binnen de bibliotheekwereld gesteld? Is de bibliotheek een werkplek waar je als werknemer of nieuwkomer carrière kunt maken?
Dit onderwerp is besproken in de commissie Werkgeverschap van de VOB. Daar kwam het volgende uit naar voren. Gelet op de motivatie van jonge werknemers om te willen werken in een branche die er toe doet, is het vooral van belang om met medewerkers geregeld in gesprek te blijven over hoe de medewerker zich kan blijven ontwikkelen en groeien in zijn werk en daarmee ook blijft bijdragen aan de organisatiedoelen. Uitdagingen zitten in de maatschappelijke relevantie van het openbaar bibliotheekwerk, de ontwikkelingen in de samenleving en de grote diversiteit aan activiteiten en projecten van de bibliotheek, die kunnen op eenzelfde niveau liggen, maar dienen wel te blijven boeien. Aantrekkelijk blijven voor werknemers hoeft dus niet alleen maar te betekenen dat men steeds hoger op de ladder komt. Het is belangrijk met medewerkers in gesprek te blijven over de terreinen waar men zich wil ontwikkelen en daar zo mogelijk ruimte aan te geven. Dit kan soms ook verder gaan dan wat nodig is voor het huidige werk, maar het houdt medewerkers gemotiveerd. Op die manier kan ook hun bijdrage aan de organisatie zich blijven ontwikkelen.
Het is de bedoeling om bij de inrichting van een nieuw functiewaarderingssysteem voor de branche dat de cao-partijen momenteel voorbereiden functies generiek te gaan beschrijven op verschillende niveaus, zodat er binnen functies ontwikkeling en doorgroei mogelijk is.
En een stap hoger op de ladder komt zeker ook voor, kijk maar naar de nieuwe directeuren bij Theek 5 en in Helmond.
Daarnaast moeten we ook niet meer streven naar het vasthouden van werknemers voor tientallen jaren. De ontwikkelingen in de hele maatschappij gaan zo snel dat een frisse kijk op het werk bij zal dragen aan een meer dynamische organisatie. Jonge werknemers willen vaak meer zeggenschap en regie hebben over hun werk, de invulling ervan en over de balans werk versus privé. De VOB is er voorstander van om dit te ondersteunen met moderne arbeidsvoorwaarden. Je kunt hierbij denken aan meer mogelijkheden om te kiezen voor de voor de betreffende medewerker prettige balans tussen inkomen en vrije tijd of aan een jaarurensystematiek die het mogelijk maakt dat de ureninzet per week makkelijker kan variëren.
Verder zouden naburige bibliotheken ook kunnen denken aan het uitwisselen van personeel of aan het gezamenlijk samenvoegen van kleinere contracten van een medewerker zodat er een aantrekkelijker arbeidscontract ontstaat om zo werknemers te binden.

Hebben jullie een tip vanuit jullie eigen organisatie of perspectief?
De VOB heeft samen met de vakbonden in het sociaal contract afspraken gemaakt die bijdragen aan de ontwikkeling naar volwassen arbeidsrelaties tussen werkgevers en werknemers. Met een volwassen arbeidsrelatie wordt bedoeld een meer gelijkwaardige relatie tussen werkgever en werknemer, waarin de werknemer verantwoordelijk is voor zijn bijdrage aan de organisatie en de werkgever de werknemer zo faciliteert dat de werknemer optimaal tot bloei kan komen en kan functioneren.
Voorwaarde hiervoor is dat de werkgever met iedere werknemer in gesprek is en blijft over zijn bijdrage aan de organisatie. Wat heeft de werknemer nodig om zich verantwoordelijk te voelen en de regie te nemen over zijn eigen bijdrage en loopbaan? Wat zijn de kwaliteiten van de werknemer en welke competenties kunnen verder ontwikkeld worden? Zijn werk en privé in balans? Hoe kan de werkgever zorgen voor het verbeteren van die balans?
Ook een moderne cao kan hieraan bijdragen. Een cao die ruimte biedt aan werknemers om arbeidsvoorwaarden uit een persoonlijk keuzebudget meer af te stemmen op hun wensen voor de balans werk en privé.
Daarnaast is een grotere diversiteit onder het personeel heel belangrijk, waarmee wordt bedoeld dat de bezetting binnen bibliotheken een afspiegeling is van de omgeving. Dat stimuleert ontwikkeling en groei en leidt er bovendien waarschijnlijk toe dat de bibliotheek een grotere diversiteit aan klanten en bezoekers zal krijgen. En dat is heel wezenlijk als je het hebt over de functie van de bibliotheek om te verbinden, de ontmoetingsfunctie en het bijdragen aan het goed functioneren van onze democratie en samenleving.

Christine Oyen is beleidsadviseur werkgeverszaken bij de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) en bestuurslid van Stichting Bibliotheekwerk.




Reacties op dit artikel (0)

Er zijn nog geen reacties.

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie
 

Gastblog

Bevrijding uit de technologische fuik Peter van Eijk

Het is een zomerse zaterdagmiddag in Maastricht. De stad viert in september het feit dat zij 75 jaar geleden is bevrijd. De bibliotheek in het Centre Céramique staat hier uitgebreid bij stil. Een filosofiecafé is onderdeel van het aparte programma . 'Ja hoor, u kunt nog deelnemen', was het... Lees verder