HomeRubriekenArtikel
voetnoot

Verandertraject in Bibliotheek Haarlemmermeer leidt tot meer samenwerking

Eddy Kielema
26-05-2014
Verandertraject in Bibliotheek Haarlemmermeer leidt tot meer samenwerking
Om commerciëler en efficiënter te werken is de Bibliotheek Haarlemmermeer een verandertraject ingegaan, in samenwerking met adviesbureau dIgnA human development. Personeelsfunctionaris Sandra Haasdijk en organisatiecoach Heidy Peperkamp vertellen over het veranderingsproces dat in gang is gezet. 
‘Een gemoedelijke familiecultuur’, zo omschrijft Sandra Haasdijk de heersende cultuur in de Bibliotheek Haarlemmermeer toen het traject van start ging. ‘Daar is niets mis mee, maar de afgelopen jaren is gebleken dat we meer moeten doen met minder middelen, zowel in geld als mensen. Dit zorgt ervoor dat we keuzes moeten maken en dat is in een familiecultuur altijd heel lastig. Door een andere mindset zijn wij nu meer bezig met het rendement van onze keuzes. Wat levert het op voor de klant? Is dit wat hij vraagt, of is dit iets wat wij graag aanbieden? Dat vroegen we ons voorheen te weinig af. De verandering in mindset zorgt ervoor dat wij efficiënter en effectiever omgaan met onze beschikbare middelen en de klant nog steeds alles bieden wat hij graag wil.’

Haasdijk vertelt dat Bibliotheek Haarlemmermeer wordt geconfronteerd met terugzakkende cijfers, minder uitleningen en minder leden. ‘En we hebben een bezuinigingsdoelstelling gekregen van de gemeente Haarlemmermeer. Dat heeft ons doen besluiten een andere koers te gaan varen, om aantrekkelijker te worden voor onze klanten, waarbij wij duidelijke keuzes maken ten aanzien van de producten die wij aanbieden. Dit, in combinatie met de bezuinigingen, is een moeilijk en ingewikkeld proces, dat goede begeleiding nodig heeft. In 2012 hebben wij onze structuur aangepast en een managementteam gevormd, waarbij wij een managementlaag geschrapt hebben. Dit zorgt voor kortere en duidelijkere lijnen, waardoor wij het proces beter kunnen begeleiden.’

Een belangrijk uitgangspunt om de verandering te realiseren was het geloof en vertrouwen in het bestaande personeel. Haasdijk: ‘Wij zijn altijd ervan uitgegaan dat we het met onze bestaande mensen zouden doen. Bovendien heeft het verleden ons geleerd dat de oplossing niet ligt in organisatorische aanpassingen. Wij wilden de verandering van binnenuit creëren, door de dragers van het veranderproces een cruciale rol te geven. Dus vanuit de mensen zelf, door ze tools, persoonlijke inzichten en reflectie te bieden. De vraag was echter wel: hoe krijgen we de mensen in beweging, hoe krijgen we ze mee in de gewenste richting en hoe blijven ze enthousiast aangehaakt?”
 
Afbeelding Haarlemmermeer
Links: Sandra Haasdijk. Rechts: Heidy Peperkamp

Leiderschapsontwikkeling
Via een collega uit Almere kwam Haasdijk in contact met Heidy Peperkamp van dIgnA human development, die het proces vervolgens ging begeleiden. Het was volgens beide dames een grote uitdaging om alle tien MT-leden mee te krijgen. Peperkamp: ‘Het was duidelijk dat er een breed draagvlak met een gezamenlijk doel moest komen. Dat creëer je door mensen mee te laten denken en hen medeverantwoordelijk te maken. Met zorg voor vertrouwen en veiligheid in het gemeenschappelijke leertraject is het managementteam de dialoog aangegaan en zijn de onderlinge verwachtingen helder gemaakt.’
Peperkamp spreekt van een leiderschapsontwikkelingstraject. Volgens Haasdijk is het traject een combinatie van teambuilding en je kwetsbaar opstellen. ‘Daardoor leren wij elkaar steeds beter kennen, waardoor de samenwerking soepeler verloopt. Daarnaast hebben wij aandacht besteed aan praktische vragen, zoals: Wat is de juiste manier van feedback geven?, Wat is situationeel leiderschap?, Hoe begeleid je medewerkers bij een veranderproces? Dat maakt het proces uniek, het gaat om een juiste balans tussen theorie en praktijk, waarbij er veel gelegenheid is om aandacht te besteden aan de samenwerking.’

DISC
Volgens Peperkamp werd er een flink appel gedaan op haar flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van het managementteam. ‘Teamontwikkeling is geen lineair proces. Eerst moesten alle pijnpunten worden besproken en dat gaat soms met flinke emoties gepaard. Daar moet je als coach aandacht aan besteden. Het gaat erom hoe je met elkaar van de lasten naar de lusten komt. Een effectief hulpmiddel daarbij is DISC: dominance, influence, steadiness en conscientiousness. Dat geeft mensen inzicht in hun eigen persoonlijkheidsstijl en die van anderen. De DISC-beschrijvingen geven duidelijkheid over gedrag en communicatie. Als je stijlen bij jezelf en anderen herkent, kun je daar je voordeel mee doen.’
Het werken met DISC was volgens Haasdijk een echte eye-opener voor de deelnemers. ‘Ons team ziet de toegevoegde waarde van dit traject. We durven met elkaar de nadelen onder ogen te zien, om er uiteindelijk gezamenlijk beter van te worden. Dat mensen elkaar nu openlijk feedback durven te geven, geeft wel aan dat de familiecultuur plaats maakt voor professioneel functioneren. Iedereen is gegroeid.’

MT-dag
De MT-teamdag is beide dames het best bijgebleven. Peperkamp: ‘Als thema had ik gekozen voor verbinding in openheid. De teamleden deelden hun eigen DISC-analyse met elkaar. Dat leidde tot een paar mooie doorbraken.’
Haasdijk: ‘Er was bereidheid bij de MT-leden om zich kwetsbaar op te stellen. Dat ook de directie daarin stappen moest zetten, was een gegeven. Onze adjunct-directeur gaf zijn rolinvulling veelal vanuit de achtergrond, maar tijdens de teamsessie kwam duidelijk ons verlangen naar regievoering door hem naar voren. We deden een oefening met een meetlat. Alle teamleden hielden de lat vast en de bedoeling was dat hij naar beneden ging. Dat lukte niet, het leek een impasse. Maar toen de adjunct zijn leidinggevende rol nam, volgde de rest letterlijk vanzelf en de lat ging omlaag. Dat was echt een verhelderend moment. In de praktijk heeft hij zijn stijl van leidinggeven aangepast aan onze behoeften.’

Volgens Haasdijk zijn de resultaten niet direct merkbaar in uitleencijfers en bezoekersaantallen, maar wel in de samenwerking. ‘Een voorbeeld, een paar jaar geleden was er weinig samenwerking tussen onze vestigingsmanagers en marketing. Werving en behoud van leden was een verantwoordelijkheid van de marketingafdeling, die plannen opstelde hoe wij dat gingen doen. Sinds dit traject is er een duidelijke samenwerking tussen deze twee afdelingen, waardoor een deel van de ledenwerving nu bij de vestigingen zelf ligt. Afdelingshoofden zoeken elkaar meer op, er is meer contact en er wordt meer gekeken naar het grotere geheel in plaats van naar het belang van de eigen afdeling. We zien in dat samenwerking kan zorgen voor zowel betere resultaten als een grotere medewerkerstevredenheid.’

Tekst: Eddy Kielema
Foto: Mariëtte Peperkamp  



Reacties op dit artikel (0)

Er zijn nog geen reacties.

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie
 

Gerelateerde informatie

Gastblog

De bibliotheek: een derde plek als tweede huis Dionne Dinkhuijsen

Met een kopje koffie en een krantje de dag beginnen in onze bibliotheek in Noordwijk. Voor vader en zoon is het vaste prik. Of neem het gepensioneerde echtpaar Jan en Riet. Een paar keer per week komen ze naar de Bibliotheek in Teylingen. Hij neemt de post en de administratieklussen mee en zij haar... Lees verder