HomeRubriekenArtikel
voetnoot

Bedrijfscultuur: barrière of hefboom voor verandering?

Marinka Koppejan en Liesbeth van Weert
07-10-2013
Bedrijfscultuur: barrière of hefboom voor verandering?
Bedrijfscultuur is een terugkerend onderwerp in het medewerkersonderzoek van Cubiss. Voor veel medewerkers zijn een goede sfeer en prettige collega’s dé redenen om bij de bibliotheek te werken. Een andere reden is de zorgzame, mensgerichte aanpak die in de meeste bibliotheken geldt. Oog voor de privésituatie van medewerkers en ruimte voor inspraak en persoonlijke wensen.
In veel bibliotheken heerst een ‘familiecultuur’. Dit is een van de vier hoofdculturen in het OCAI-model van Quinn. Een organisatie met een familiecultuur wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. Men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. De bijbehorende leiderschapsstijl is die van mentor of vaderfiguur.

Figuur Quin


Gevangen
In de familiecultuur bestaat echter het risico dat het management te ver doorslaat in de rol van mentor. Alsof het voor élk organisatieprobleem met een oplossing moet komen. In feite neemt de leidinggevende daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerkers over. Alle goede bedoelingen ten spijt zorgt dit ervoor dat medewerkers liever afwachten dan zelf initiatief nemen. Beide partijen houden elkaar als het ware gevangen in een patroon van verwachtingen over de ander. Bij leidinggevenden ontstaat het gevoel dat medewerkers weinig initiatief tonen en dat ze verwachten dat het management wel met oplossingen komt. Medewerkers daarentegen mopperen over gebrek aan mogelijkheden voor zelfontplooiing en uitdagend werk. Kortom: beide partijen zijn ontevreden over de situatie en er ontstaat een kloof tussen management en medewerkers.

Stimuleren van ondernemerschap
De huidige ontwikkelingen in de branche vragen juist om meer ondernemerschap, meer richting een marktcultuur. Externe positionering is van levensbelang. Dat begint bij een gedeelde sense of urgency en dat vraagt een andere rol van leidinggevenden. Niet de alwetende mentor, maar de stimulerende manager. Dat betekent dat ze aansluiten op wat de medewerker nodig heeft om zelfstandig te kunnen werken. Stimulatoren doen, denken, voelen en werken samen met de ander. Niet top-down, maar horizontaal managen is het uitgangspunt. Ruimte geven aan medewerkers is hierbij noodzakelijk. In organisaties met een groot onderling vertrouwen delen mensen kennis met elkaar. En juist door samen te werken en kennis te delen, komen ieders kennis en kunde optimaal tot hun recht. Er ontstaat een krachtig wij-gevoel.

Voortrekkersrol
Volberda en Bosma noemen dit dynamisch of informeel managen. Uitdagen tot experimenteren, tot leren en het nemen van verantwoordelijkheid. Dynamische managers weten hun medewerkers te vinden en in te zetten. Zij bieden ruimte om vaardigheden van onderop te laten ontstaan. Niet dat iedereen zo maar wat kan doen; het management blijft verantwoordelijk voor de strategische koers. Het management heeft dus een voortrekkersrol bij het creëren van een innovatief klimaat. Zij moeten dit willen, voelen en begrijpen. Als de organisatie dit oppakt, dan snijdt het mes aan twee kanten: de organisatie boort verborgen talent aan en de medewerkers krijgen ruimte om zich te ontplooien. De weg naar nieuwe producten en diensten ligt open.
De moeite van het proberen waard, toch?

Tekst: Marinka Koppejan en Liesbeth van Weert
Marinka Koppejan is senior adviseur HRM bij Cubiss en Liesbeth van Weert is senior adviseur onderzoek bij Cubiss


Dit artikel is het eerste deel van een drieluik over HR-beleid in tijden van verandering. We analyseerden alle gegevens uit de Cubiss medewerkersonderzoeken van de afgelopen zes jaar. Drie trends uit deze analyse bespreken we vanuit HR-perspectief, ter inspiratie van managers én medewerkers. We dagen je uit om te reflecteren op je eigen werksituatie en jouw rol daarin. Reacties zijn van harte welkom: onderzoek@cubiss.nl. Of neem contact op met een van beide auteurs.



Reacties op dit artikel (1)

Huibert De Man
9-10-2013 16:42
Dit onderzoek doet me heel erg denken aan wat we binnen de (helaas weer ter ziele gegane) Library School gedaan hebben. Of waren jullie daar ook bij? Voor mij is de uitdaging om geen tegenstelling te gaan creëren tussen de omgevingsgerichte dynamische aanpak van de leiding, de behoefte aan knusheid en veiligheid van de medewerker en de nadruk op regels en procedures van managers en de frontoffice. 

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie
 

Gastblog

Meer inclusie voor meer mensen? Begin met CRM! Peter van Eijk

Het evaluatieproces van de bibliotheekwet is aan de gang. Betrokken beleidsambtenaren, begeleiders en externe adviseurs denken juist nu na over de toekomst van het openbaar bibliotheekwerk. Dat is een complexe opdracht in de huidige context.   Lees verder