HomeNieuwsNieuws uitgelichtBericht
voetnoot
‘Het ontbreekt de branche aan daadkracht’
Femke van den Berg
18-06-2012
De bibliotheeksector is goed in het bedenken van plannen, maar slecht in het uitvoeren ervan. Dat is, gechargeerd, een van de bevindingen uit het afstudeeronderzoek van Astrid Kraal, directeur van de bibliotheek Heusden. ‘We voeren al twintig jaar lang dezelfde discussies.’ 
Astrid Kraal begon in 2009 aan de masteropleiding Management, Cultuur en Verandering van NCOI vanuit een behoefte aan theoretische en bedrijfsmatige verdieping. ‘Deze opleiding besteedt veel aandacht aan verandermanagement, een onderwerp dat ik heel relevant vind voor de bibliotheeksector’, zegt ze. ‘Door de bezuinigingen wordt de noodzaak om te veranderen voor onze branche immers steeds urgenter.’

In haar afstudeerscriptie (Vitaal en vernieuwd, de bibliotheek van de toekomst, 2012 - PDF) onderzoekt Kraal welke waarde bibliotheken in deze tijd kunnen hebben voor mensen en voor de maatschappij. Daartoe dook ze in de literatuur en sprak ze met twintig Brabantse bibliotheekdirecteuren. Als leidraad binnen het onderzoek gebruikte ze het Public Management Framework van Mark Moore (1995). Daarin staat public value (maatschappelijke meerwaarde) centraal. ‘Deze notie biedt een handvat om na te denken over factoren die een rol spelen bij het realiseren van toegevoegde waarde’, zegt Kraal. ‘In de VS wordt de public value-benadering veel toegepast bij bibliotheken. Die ontlenen hun waarde dan aan het werk dat ze doen ten behoeve van hun gemeenschap. Zo richt de ene bibliotheek zich op de participatie van achtergestelde groepen, terwijl een bibliotheek een aantal kilometer verderop focust op buitenlandse studenten.’

Twee ideaaltypen
In Nederland bestaat er geen overeenstemming over wat de toegevoegde waarde van de bibliotheek tegenwoordig behelst, ontdekte Kraal. ‘Er worden twee ideaaltypen geschetst. Aan de ene kant staat de bibliotheek als onderneming voor de klant. Binnen dit winkelmodel zet men in op een vergroten van de klantwaarde en probeer men het aantal uitleningen en leden te vergroten. Aan de andere kant staat het verheffingsmodel, dat uitgaat van de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger en volksopvoeding nastreeft. Dit aloude ideaal van volksverheffing wordt in Brabant nog altijd door veel bibliotheekdirecteuren gedeeld.’
Tijdens haar onderzoek viel het Kraal op hoe weinig veranderingsgezind veel directeuren zijn. ‘Ze houden bijvoorbeeld vast aan de brede missie van de bibliotheek en de vijf oorspronkelijke kernfuncties. Men wilde best luisteren naar een andere invalshoek, maar de eigen visie, koers en mening stonden vast. Wel was er gedurende het onderzoek – vooral via de social media – veel interesse vanuit bibliotheekmanagers, medewerkers van bibliotheken uit het hele land en de provinciale serviceorganisatie Cubiss.’

Kloof
Kraal ontdekte in de gesprekken met directeuren dat er vaak een kloof gaapt tussen hun beleving en de werkelijkheid. ‘Veel bibliotheken vinden dat ze investeren in samenwerking en lokale verbinding’, vertelt ze. ‘Maar de praktijk valt tegen. Er wordt wel samengewerkt met welzijnorganisaties, culturele instellingen of het onderwijs, maar dan is er vooral sprake van een klant-leverancierrelatie. Wij leveren de Brabantse scholen bijvoorbeeld het leesbevorderingsprogramma De Rode Draad, maar wat als ze nu ineens iets heel anders van ons willen? Staan we daarvoor open? Verder wordt er vooral incidenteel samengewerkt. Strategische allianties worden minder vaak gesloten.’
Ook het cultureel ondernemerschap komt volgens Kraal vaak niet uit de verf. ‘Het blijft bij plannen maken.’ Een aantal directeuren wijt een gebrek aan daadkracht en actie aan de interne organisatie, de cultuur, een gebrek aan middelen en mensen of aan hun eigen “vastgeroeste” medewerkers, ontdekte Kraal. ‘Eerlijk gezegd vond ik dat best schokkend. Zeker als je bedenkt dat ook 75 procent van de directeuren zelf al langer dan dertig jaar in de bibliotheekbranche werkt. Bovendien: de directeur is ook verantwoordelijk voor de mensen die worden aangenomen en voor de mindset van medewerkers.’

Aanbevelingen?
Kraal constateert dat het gebrek aan ondernemerschap, zwakke samenwerkingsrelaties én onvoldoende focus – de bibliotheekdirecteuren hebben geen gezamenlijke stip aan de horizon - de Brabantse bibliotheeksector zwak maken. ‘Bibliotheken zijn hierdoor onvoldoende in staat om te reageren op de veranderingen in een turbulente omgeving’, zegt Kraal. Kant-en-klare oplossingen heeft zij niet. Wel adviseert ze bibliotheken, op basis van haar onderzoeksresultaten, om klantwaarde voorop te stellen. ‘Het winkelmodel sluit beter aan op de behoeften vanuit de maatschappij en lijkt daarom een passender strategie om toegevoegde waarde te realiseren.’ Ook pleit ze voor meer intensieve, strategische samenwerking buiten en binnen de branche om op basis daarvan nieuwe kennis en businessmodellen te ontwikkelen. Verder vindt ze het belangrijk dat bibliotheken meer werk maken van ondernemerschap en innovatie en dat ze focussen op de functies informatie, educatie en lezen. Bovendien is ze voorstander van meer centrale regie. ‘Ik ben voor een gezamenlijk automatiseringssysteem en een verplichte huisstijl. Binnen verplichte kaders kun je dan lokaal ontwerpen en afstemmen op de behoeften binnen de eigen gemeenschap.’

Meester-gezelmodel
Kraal kijkt met veel genoegen terug op haar opleiding. Zelf is ze inmiddels driftig aan het veranderen geslagen. ‘Bij de start van mijn opleiding werkte ik als manager binnen een grote Brabantse basisbibliotheek, later werd ik adjunct-directeur bij de bibliotheek Heusden en nu ben ik er mededirecteur. Op de werkvloer ga ik sterker inzetten op projectmatig werken. Binnen de innovatiecommissie van het Brabants Bibliotheek Netwerk werk ik mee aan de profielschets van de “medewerker 3.0”. Verder vind ik het een uitdaging om de kloof tussen de veranderingsgezinde jonge nieuwkomers en de oudere garde te dichten, bijvoorbeeld via een meester-gezelmodel. En als leidinggevende ben ik minder sturend geworden.’

Zie ook hier.

Tekst: Femke van den Berg


Print deze pagina

Reacties op dit artikel (2)

hanneke
18-6-2012 17:20
Ik herken veel in dit artikel van de branche die bibliotheek heet.Met mijn niet bibliotheek achtergrond verbaas ik me nog steeds hoe we ons verschuilen achter de uitdagingen in plaats van in oplossingen te denken. En gewoon doen. pragmatisch, sturen, doelgericht . Weten wie je bent, wat je wilt, wat je kan en ervoor gaan. Dat is ook op de bibliotheek van toepassing.En doen. Dat blijven praten, is heel herkenbaar. Als je duidelijke  keuze's maakt , weet je wat je wilt en wat je moet doen, ook wat je niet moet doen.Omdat je een duidelijke keuze hebt gemaakt. Doen en verankering in de lokale situatie en daar je meerwaarde afdwingen, dat is waar ik in geloof. Dat is wat we in Assen hebben gedaan en doen. Bezuinigen, reorganiseren, een nieuwe organisatie bouwen d..m.v. sollicitaties i.p.v afspiegeling,met nieuwe functies en nieuwe dienstverlening, digitale toepassingen integreren in fysieke bibliotheek, 2 filialen sluiten en een nieuwe bibliotheek over 2 weken openen. En dat in 1 jaar, het kan! Als je maar weet wat je wilt, en ervoor gaat. Duidelijk bent, onderneemt en kiest.En weet willen is kunnen en niet kiezen is ook een keuze. 
Hanneke Veen
Wim Keizer
18-6-2012 21:47

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie
 

Gerelateerde informatie

Peiling

Bibliothecarissen moeten zich activistischer opstellen
Eens
Oneens
In nummer 4 van Bibliotheekblad wordt in het gesprek met de Beste Bibliothecarissen de vraag opgeworpen of bibliothecarissen zich...
Lees meer en geef uw mening