HomeNieuwsNieuwsoverzichtBericht
voetnoot
Op weg naar een lerende organisatie
Marinka Koppejan en Liesbeth van Weert
13-03-2014
De omgeving waarin de bibliotheken moeten bewegen verandert snel en voortdurend. Blijvend kunnen inspelen op de veranderende omgeving doet een sterk beroep op het lerend vermogen van mens en organisatie. Om daaraan tegemoet te kunnen komen, dienen bibliotheken een leercultuur te ontwikkelen.  
Op weg naar een lerende organisatie
Lerend organiseren
Veel bibliotheekorganisaties zijn van oudsher klassiek georganiseerd. Aan het roer staat een directeur, daaronder een aansturende managementlaag en ten slotte de uitvoerende laag, onderverdeeld in front- en back-office. Beslissingen worden genomen op het niveau van directie en management. De medewerkers binnen de front- en back-office voeren uit. Het handelen van medewerkers wordt gestuurd via afgebakende en allesomvattende functiebeschrijvingen en gestandaardiseerde werkprocessen. Men is geneigd zekerheid te zoeken in regels en protocollen. Bureaucratisch ingerichte organisaties kunnen echter vaak niet snel reageren op veranderingen in de omgeving en lopen vroeg of laat vast (1). Tijd om het anders te doen, tijd voor ‘lerend organiseren’.

Cultuurverandering
Dit vergt echter een omslag in denken en handelen van de organisatie, zeg maar gerust een cultuuromslag. Daarvoor is allereerst een heldere visie en missie nodig, zoals we in ons vorige artikel lieten zien (2). Welke doelen stelt de bibliotheek op middellange termijn en wie zijn haar klanten? Welke kwaliteiten zijn nodig en zijn die in huis? Met behulp van strategische personeelsplanning wordt een beeld geschetst van de huidige en de wenselijke organisatie in termen van benodigde menskracht. Een onmisbaar instrument om organisatiedoelen te realiseren, maar strategische personeelsplanning an sich leidt niet tot gedragsverandering. Parallel aan dit proces zal er een leercultuur op gang moeten komen.

Feedback
Wat is een leercultuur en wat vraagt ‘lerend organiseren’ van een organisatie? Leren is vaak een proces van trial and error: je bent ergens ontevreden over en bedenkt een alternatief. Door dat in praktijk te brengen merk je of het werkt. Zo niet, dan zoek je verder. Het uiteindelijke resultaat is een verandering van gedrag. Essentieel in dit leerproces zijn reflectie op je eigen gedrag en het hebben van zelfkennis. Feedback van collega’s kan daarbij helpen. In het medewerkersonderzoek dat Cubiss uitvoert onder bibliotheken wordt steeds vaker onderzocht in hoeverre sprake is van een feedbackcultuur. Uit de resultaten komt vaak naar voren dat mensen een drempel ervaren bij het geven van feedback. Men wil graag feedback ontvangen, maar vindt het lastig om te geven. Deels komt dit door de sterke familiecultuur die in veel bibliotheken de heersende bedrijfscultuur is (zie 3).

Werkenderwijs
Dit artikel gaat vooral over het leren als organisatie. Dat kan alleen plaatsvinden door interactie tussen de verschillende mensen in de organisatie. Het individueel leren van de mensen is een vereiste, maar een organisatie leert pas als de gedragsverandering van het ene individu effect heeft op het gedrag van andere individuen (4). Het model van de kennis creërende organisatie van Nonaka en Takeuchi (5) laat zien dat het om een cyclisch en dynamisch proces gaat. Door samen te werken aan een probleem of opdracht ontstaat automatisch kennisoverdracht. Door het combineren van de individuele kennis van medewerkers ontstaat nieuwe kennis. In onderstaande figuur, een grafische weergave van het model, wordt dit verbeeld door de stap van socialisatie naar externalisatie. Kennis van het individu wordt gedeeld met de groep, waarna ieder vanuit zijn eigen perspectief weer unieke nieuwe kennis maakt (combinatiestap). Zo gaat dit steeds rond.
 
Figuur artikel Cubiss

Volgens de theorie van Nonaka en Takeuchi vindt leren veelal werkenderwijs plaats. Wierdsma en Swieringa onderschrijven dit. Het leerproces is gekoppeld aan het werkproces. Een werkplek is tevens een leersituatie en een taak is een oefening. In lerende organisaties wordt met elkaar gewerkt en van en met elkaar geleerd. Door met elkaar in gesprek te gaan over problemen en/of tegenstellingen ontstaan nieuwe, gedeelde inzichten. Daarbij is niet alleen feedback van degene met wie je werkt essentieel, maar ook de feedback van degenen voor wie de organisatie werkt, namelijk de klanten. De lerende organisatie is dan ook een vraaggestuurde organisatie.

Leren van fouten
Hoe zorg je nu voor een lerend klimaat binnen de organisatie? Belangrijke randvoorwaarden zijn ruimte voor experiment en ruimte om te falen. Vooral dat laatste is leerzaam. Juist als dingen misgaan, wordt er veel geleerd. Er moet dan extra goed worden nagedacht over een passende oplossing en dat vereist flexibiliteit en inventiviteit. Dit alles impliceert dat er sprake moet zijn van een veilige (leer)omgeving. Een falend experiment mag niet automatisch leiden tot een negatieve beoordeling, want dan zal er van innovatie en leren weinig terecht komen. De rol van leidinggevenden is hierbij cruciaal. Een goede leidinggevende verdiept zich in de competenties en vaardigheden van zijn medewerkers en stimuleert hen om deze capaciteiten in te zetten. Daarnaast is de leidinggevende een belangrijke sparringpartner in het proces van reflectie en heeft hij een voorbeeldfunctie.
Bij bibliotheken wordt veel energie gestoken in bewust leren. Daarmee wordt bedoeld dat je beseft dat je bezig bent met leren. Deze vorm speelt zich vaak af in klaslokalen of op cursussen. Nadeel daarvan is dat men terug in de praktijk vaak geen ruimte heeft om te experimenteren met het geleerde en te reflecteren. De nieuw opgedane kennis wordt ‘geparkeerd’ en men gaat door op de bekende weg. Bovendien zijn opleidingen vaak slechts gericht op het verbeteren van het handelen van een individu. Niet op het verkrijgen van collectieve nieuwe, gedeelde inzichten.

Homogeen personeelsbestand
Het meest doeltreffende leren gebeurt dus informeel en onbewust, gewoon op de werkvloer, door samen met een probleem aan de slag te gaan. Dit informeel leren levert het beste resultaat als er binnen de organisatie een variëteit aan kennis en competenties aanwezig is. In de bibliotheeksector is vaak nauwelijks sprake van diversiteit binnen het personeelsbestand door de beperkte in-, door- en uitstroom van medewerkers. De instroom daalt al jaren en hoewel de uitstroom de laatste jaren groter is dan de instroom, wordt vertrekkend personeel veelal niet vervangen of vervangen door oproep- of uitzendkrachten (6). Jongere medewerkers, tussen 25 en 40 jaar, die over vaardigheden beschikken die passen bij de nieuwe rol van bibliotheken, zijn duidelijk in de minderheid. De homogene samenstelling van het personeelsbestand zorgt ervoor dat synergie tussen verschillende individuen ontbreekt, wat remmend werkt op het leer- en innoveervermogen van de sector.

Conclusie
Kies je als organisatie voor het creëren van een leercultuur, dan wordt er een proces in gang gezet dat tijd en geduld vergt. Overigens hoeft dit niet direct te betekenen dat de hele organisatie moet worden omgegooid. Ook zonder ingrijpende wijzigingen kan een organisatie al kleine, maar belangrijke stappen zetten op weg naar een ‘lerende organisatie’. Bijvoorbeeld het bundelen van expertise vanuit verschillende afdelingen in één projectgroep. Of het samenstellen van expertteams van medewerkers vanuit verschillende (bibliotheek)organisaties. Of collega’s die samenwerken volgens het meester-gezelprincipe, maar dan zonder senioriteit daaraan te koppelen. De rol van meester en gezel verspringt continu van de een op de ander en afhankelijk van de situatie brengt ieder zijn unieke kennis en vaardigheden in ter lering voor de ander. De belangrijkste voorwaarde voor een leercultuur is dat er ruimte is om fouten te maken en opnieuw te beginnen. Alleen dan ontstaat er bij management en medewerkers ‘mentale’ ruimte om veranderingen aan te gaan.

Meer informatie?
Wil je verder geïnspireerd worden of ben je benieuwd hoe het gesteld is met de leercultuur in jouw organisatie, neem dan eens een kijkje op de website Excelleren.nu van het MKB en doe de test. Heb je behoefte aan advies of hulp bij het verbeteren van de leeromgeving in jouw organisatie, neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Marinka Koppejan, Sr Adviseur HRM Cubiss (m.koppejan@cubiss.nl )
Liesbeth van Weert, Sr Adviseur Onderzoek Cubiss (l.vanweert@cubiss.nl)


Dit artikel is de laatste in een drieluik over HR-beleid in tijden van verandering. De eerste twee delen, getiteld 'Waar doen we het voor?' en  'Bedrijfscultuur: barrière of hefboom voor verandering?', verschenen in oktober en december vorig jaar op deze website. Een meta-analyse van medewerkersonderzoeken die Cubiss de afgelopen zes jaar heeft uitgevoerd in de branche vormde de aanleiding voor deze reeks. Drie trends uit deze onderzoeken zijn in een HR-perspectief geplaatst en besproken. Met deze reeks willen we iedereen (managers én medewerkers) inspireren en dagen we je uit om te reflecteren op de eigen werksituatie en jouw rol daarin. Reacties zijn van harte welkom op e-mailadres onderzoek@cubiss.nl of neem contact op met één van beide adviseurs.

Noten
1. Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen.
2. Klink, H. en van Weert, L (Cubiss, 2013). ‘ Waar doen we het voor? Betrokken en bevlogen werknemers door een krachtige, gedragen missie.’
3. Koppejan, M. en van Weert, L. (Cubiss, 2013). ‘Is de heersende bedrijfscultuur barrière of hefboom voor verandering?’
4. Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen.
5. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press, p. 284, ISBN 978-0-19-509269-1
6. Stichting BibliotheekWerk (2013). ‘De arbeidsmarkt van openbare bibliotheken in kaart gebracht’. 


Print deze pagina

Reacties op dit artikel (0)

Er zijn nog geen reacties.

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie
 

Gerelateerde informatie