HomeRubriekenGastblogsBericht
voetnoot
Herbezinning Wsob: een pleidooi voor een vrijwillig franchisemodel
Gert Staal
16-06-2017
In de bibliotheeksector roepen we voortdurend tegen elkaar: ‘Bibliotheekwerk is lokaal’. Laten we met elkaar aan de voorkant van dit verhaal constateren: dat klopt ook. Ik zou namelijk de eerste zijn die dat uit eigen observatie kan bevestigen. Echter: een Albert Heijn is ook een lokale winkel, en maakt toch deel uit van een landelijke formule en heeft een assortiment dat grotendeels identiek is, maar toch verschillen zal kennen naar regio, bevolkingsomvang, grootte van vestiging en bevolkingssamenstelling, om maar een paar factoren te benoemen.
Herbezinning Wsob: een pleidooi voor een vrijwillig franchisemodel
Maakt het gebruik van een formule, dat we door een landelijk concept het unieke van iedere vestiging niet meer zien? Integendeel: iedereen gaat toch steeds naar zijn of haar eigen winkel en raakt daarmee vertrouwd. Identificeert zich er mee. We raken van de leg als de lokale supermarkt onze favoriete producten niet meer in het assortiment voert, of de hele zaak verbouwd wordt. Ben je plots de weg kwijt tussen de schappen. Nu is een bibliotheek absoluut geen supermarkt, maar een bepaalde vergelijking dringt zich wel op: een losse variant op een franchisemodel lijkt me haalbaar en in bepaalde opzichten zeer wenselijk. De bibliotheek als grote franchiser zien, is een vergelijking die niet mank gaat.

Om in de sector grotere stappen te kunnen zetten op het gebied van effectiviteit (meer innovatie en dus maatschappelijk effect) en efficiency, sta ik open voor vrijwillige harmonisatie van het bedrijfsmodel, volgens een aan franchising ontleende aanpak. Een aanpak waarbij we zoveel mogelijk proberen om op vrijwillige basis, op universele wijze ons opdrachtgeverschap met de gemeenten, de bedrijfsvoering, marketing en merkenbeleid, innovatiebeleid, en effectiviteitsmeting modern in te richten. Uiteraard is er meer dan voldoende ruimte om binnen de kaders van een dergelijk model de broodnodige lokale verschillen aan te brengen. Dat blijft altijd noodzakelijk, maar het onderliggende bedrijfsmodel kan grotendeels geharmoniseerd zijn, en toch tot zeer verschillende bibliotheken leiden met een eigen persona. Zo kan iedere bibliotheek, uit het grote portfolio van diensten, zijn eigen combinatie maken van activiteiten die lokaal worden uitgevoerd, dus dBoS, VoorleesExpress, Digisterker, et cetera, et cetera. U kent ze allemaal, en kan het lijstje zo verder aanvullen, nietwaar?

Een vrijwillig franchisemodel heeft veel heilzame effecten:
• Aan de voorkant betekent het bij het ontwikkelen van nieuwe dienstverlening dat we beter programmamanagement kunnen gaan bedrijven (wie stopt in welk ontwikkelproject eigenlijk geld en tijd, en waarom doen we dat? Waar liggen onze prioriteiten eigenlijk?) Weg met de dubbele ontwikkelkosten, de verwarring, verspilde tijd en energie. Laat maar komen die innovatie-agenda, maar dan wel een met man en paard (d.w.z. tijd en geld zijn goed belegd).
• Aan de achterkant van de ontwikkelcyclus betekent een franchisemodel dat we goed formulemanagement kunnen toepassen, om de uitrol van nieuwe diensten te professionaliseren en te versnellen. Immers: je kan een al ontwikkelde dienst op deze manier versneld én professioneel elders toepassen. Rennend uit de startblokken met wat elders is ontwikkeld. Wie wil dat niet? Of gaan we alles toch opnieuw zelf ontwikkelen?
• Stevigere inregeling van opdrachtgever-/opdrachtnemerrollen middels een bidbook. Daarmee borgen dat ontwikkelingen in een groter raamwerk passen. Daarmee verder veroorzaken dat je daarmee je activiteiten kunt structureren en ook tot op zekere hoogte ijken: HR, financieel beleid, productbegroting, jaarplanning, werkplannen. Kortom je hele bedrijfsvoering wordt er steviger van.
• Gedeelde aanpak van stakeholder management in het algemeen kan leiden tot solide relaties met de belangrijkste stakeholders, gebruikers en leden, gemeenten, partners.
• Besparingen in bedrijfsvoering: doordat deze rationeler wordt, worden er middelen vrijgespeeld die elders opnieuw kunnen worden geïnvesteerd in bijvoorbeeld onderwijsondersteuning en sociaal domein. Men zal ons dankbaar zijn voor de extra te leveren inspanningen bij geletterdheidsprojecten, aan digitaal minder vaardige inwoners, aan leesbevorderingsprojecten. Zo ontstaat een positieve feedbackcirkel.
• Gezamenlijke effectiviteitsmetingen inrichten (dit gebeurt al op beperkte schaal maar kan nog veel sterker worden benut).
• Sterker marketing- en merkenbeleid (dat kan sowieso wel een update gebruiken). Impuls geven aan werkelijk gezamenlijke klantstrategieën, klantkaarten, et cetera.
• Betere inrichting van de klantrelatie online in relatie tot lokaal gebruik van gedrukte materialen. Immers: het doorkoppelen vanuit allerlei verschillende bibliotheeksystemen is op termijn dan toch niet meer nodig? Want waarom zou je verschillende systemen nog eigenlijk willen onderhouden als het bedrijfsmodel wordt gedeeld?
• Meer kennisdeling op basis van gelijk oversteken (bijvoorbeeld met het Creative Commons model) en échte samenwerking in plaats van onnodige onderlinge profilering: kijk eens hoe goed we zijn. Want is dat wel zo? Zijn we wel zo sterk? Lokaal ergens goed in zijn, wil zeggen dat je het nog steeds landelijk kunt afleggen als sector! Wie schiet daar eigenlijk iets mee op?

Het wiel op 155 plekken opnieuw uitvinden, het is echt niet meer van deze tijd. Een bibliotheeksector kan wel degelijk anders worden ingericht. Het is naar mijn mening wel degelijk mogelijk om aan de achterkant verdere besparingen te realiseren en de bedrijfsvoering te rationaliseren, en daarmee aan de voorkant te innoveren, en tegelijkertijd te werken met grotendeels identieke formules die naar behoefte worden gebruikt, en op onderdelen en details lokaal worden aangepast. Dat alles in het kader van het stevig neerzetten van die lokale identiteit en het vergroten van onze toegevoegde waarde voor de lokale gemeenschap. Want daar ging het toch uiteindelijk om?

Men moet dit pleidooi niet lezen als een roep om centralisatie onder de aanvoering van de KB als hoeder van het netwerk. Ook de KB kan niet alles voor ons alleen oplossen. Het is ook geen pleidooi bedoeld als aanzet tot een nieuwe fusiegolf. Daar geloof ik namelijk in het geheel niet in, ik ben er zelfs tamelijk wars van: size isn’t everything. Het geeft meer bestuurlijke drukte, grotere afstand tot gebruikers, kortom gedoe. Waar ik in geloof, is dat we werk kunnen maken van een vrijwillige franchiseformule voor onze bedrijfsvoering, gestoeld op wat al in de praktijk gebracht wordt bij een aantal bibliotheken, een aanpak die maximale aansluiting bij lokale behoeften koppelt aan een optimale en efficiënte uitvoering. En dus altijd lokaal blijft, gevoed door centraal gecoördineerde ontwikkelactiviteiten en ondersteund met gedegen uitrol. Maar dan met nóg meer impact, en met behoud van lokale autonomie en met het ontwikkelen van eigen cultureel cq maatschappelijk ondernemerschap.

Is dit een utopie? Is het wat de Engelsen een pipe dream noemen? Geenszins. De vraag is eerder: durven we ons los te maken uit bestaande orthodoxieën en paradigma’s? In tien jaar als programmamanager innovatiebeleid op Nyenrode (toch een eer om zo nu en dan masterclasses te mogen leiden) heb ik gezien dat de grootste bedreiging van innovatie nagenoeg altijd de eigen cultuur is. Dat niet-kunnen-loslaten dus. Had de nieuwe bibliotheekwet uit 2015 in dat opzicht iets kunnen betekenen als keerpunt? Wellicht, ik weet het niet. Wat ik wel weet, is dat er nog te veel bestuurders nu lokaal eigen gevechtjes moeten voeren, eigen producten of diensten lanceren, en zo zijn of haar eigen ‘dingetjes’ blijven doen, heel vaak uit noodzaak en bij gebrek aan beter, en soms gewoon tegen beter weten in. Wat mij betreft zou men bij een herbezinning op de Wsob dit soort overwegingen mee kunnen nemen, en het bibliotheekwerk daarmee vooral leuker en ondernemender maken.

Gert Staal. Directeur Bibliotheek Lek & IJssel


Print deze pagina

Reacties op dit artikel (5)

Joost Heessels
20-6-2017 14:51
En de lokale bibliotheekorganisaties omvormen tot cooperaties?
Gert Staal
20-6-2017 15:52
Wie weet, interessante gedachte. Ik zal daarover geen uitspraak doen. Lokaal moet men vooral kijken hoe de lokale organisatie in te richten. Als je centraal en regionaal een aantal belangrijke operationele taken hebt geregeld zoals ik suggerereer, is schaal in sommige opzichten juist minder belangrijk geworden. Size isn't everything. Wat telt is, kan je aansluiten bij lokale behoefte met de schaal die je hebt?
Marion Berendsen
1-7-2017 12:20
 Artikel naar mijn hart. Gelukkig doen we dit al steeds vaker met diverse concepten van dBos, Voorlexpres, Taalhuis, muziekweb, formule voor vestigingen etc .Kan nog veel meer en beter. Go for It.
Gert Staal
1-7-2017 17:58
Dank Marion, 
Laten we dat vooral verder doorzetten en gewoon wat meer structuur aanbrengen! Er gebeurt veel goeds op het moment, en daar ben ik blij om. Positieve ontwikkelingen overal!
Vr. Gr. Gert
 
Joost Heessels
2-7-2017 10:09
 Is dB echt een behoefte of niet louter een bezuinigingsmaatregel? Kom de laatste tijd veel op basisscholen en wat ik vooral zie is een armtierig uitgevoerd wanproduct waar scholen ook steeds minder gelukkig mee blijken te zijn.

Schrijf een reactie

Naam
E-mailadres (?)
Reactie